Führungsspannen und Mittelmanagement

Bayer, Evonik, Brose, Amazon — viele große Unternehmen dünnen ihr mittleres Management aus. Der Mittelstand folgt oft leiser: Frei werdende Stellen werden nicht nachbesetzt, Bereiche zusammengelegt. Der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar. Das Ergebnis selten das erhoffte.

Was ich selbst erlebt habe

Als Vertriebsleiter bei einem Personaldienstleister verantwortete ich acht Teams. Nach einer Fusion kamen vier dazu. Ich verstand die Gründe — Effizienz, Kostendruck. Und ich hielt es für machbar.

Vor der Fusion führte ich mit meinen Teamleitern Einzelgespräche im Wochentakt. Danach fehlte mir schlicht die Zeit. Nicht weil ich sie nicht wollte, sondern weil das Team größer war und ich gleichzeitig stärker in bereichsübergreifende Aufgaben eingebunden wurde.

Ich habe für zwei gearbeitet. Über achtzig Stunden pro Woche, auch am Wochenende. Und irgendwann gemerkt, dass ich Probleme zu lösen versuchte, die strukturell im Unternehmen verankert waren.

Rückblickend war das die wichtigste Erkenntnis: Es lag nicht an mir. Es lag an einer Struktur, in der Führung rechnerisch nicht mehr stattfinden konnte.

Warum die Rechnung selten aufgeht

Führung skaliert nicht linear

Als Richtwert gelten sieben bis zehn Mitarbeitende pro Führungskraft — abhängig von Erfahrung des Teams, Komplexität der Aufgaben und Eingespieltheit. Der Wert ist ein Erfahrungswert, keine Norm; je nach Quelle und Branche finden Sie Angaben zwischen fünf und über zwanzig. Er taugt als Ausgangspunkt, nicht als Beweis. Verdoppeln Sie die Spanne, halbiert sich nicht der Aufwand pro Person. Der Koordinationsaufwand wächst überproportional. Was dabei auf der Strecke bleibt, ist zuerst das Gespräch über Perspektive — und das ist teuer: so setzen sich die Kosten einer Kündigung zusammen.

Zusammengelegte Teams sind keine Teams

Wenn zwei Bereiche eine Führungskraft bekommen, treffen zwei Kulturen aufeinander. Was für den einen Bereich normal ist — etwa Steuerung über Kennzahlen — empfindet der andere als Bevormundung. Das löst sich nicht durch Erklärung.

Fachfremdheit kostet Vertrauen

Übernimmt jemand einen Bereich, in dem er fachlich nicht zu Hause ist, entsteht eine Lücke, die auch fachliche Einarbeitung nicht schließt. Die Belegschaft misst nicht am Wissen, sondern daran, ob sie sich verstanden fühlt.

Woran Sie merken, dass die Spanne zu groß ist

Die Zahl allein sagt wenig. Zwölf eingespielte Leute in einer stabilen Routine sind führbar, sechs in einem Umbruch oft nicht. Nützlicher als der Richtwert sind vier Fragen, die Sie einer Führungskraft stellen können — und deren Antworten Sie ernst nehmen sollten:

• Wann hatten Sie zuletzt mit jedem Ihrer Leute ein Gespräch, das nicht über eine Aufgabe ging? Wenn die Antwort „das schaffe ich nicht mehr" lautet, ist die Spanne zu groß — unabhängig von der Zahl.
• Bei wem in Ihrem Team wüssten Sie nicht, was ihn gerade beschäftigt? Ein oder zwei Namen sind normal. Vier sind ein Befund.
• Was liegt seit über einem Monat liegen, weil Sie nicht dazu kommen? Führungskräfte an der Grenze schieben zuerst das, was nicht dringend aussieht — und das ist fast immer die Personalentwicklung.
• Wie viele Ihrer Wochenstunden gehen in Koordination statt in Führung? Ab etwa der Hälfte führt die Person nicht mehr, sie verwaltet.

Diese vier Fragen kosten zehn Minuten und sagen mehr als jede Kennzahl. Sie haben außerdem den Vorteil, dass sie ohne Schuldzuweisung auskommen: Es geht um Struktur, nicht um Eignung. Genau das ist die Unterscheidung, die mir damals selbst gefehlt hat.

Was hilft, wenn die Entscheidung gefallen ist

Menschen vor Fachlichkeit

Der typische Reflex ist, sich schnell in den neuen Bereich einzuarbeiten. Wirksamer ist das Gegenteil: zuerst Einzelgespräche mit allen — den alten wie den neuen Mitarbeitenden. Was halten Sie von der Veränderung? Welche Sorgen haben Sie? Was lief bisher gut? Worauf Sie dabei achten sollten, steht in den 12 Frühwarnsignalen, bevor jemand kündigt.

Das Fachliche kommt danach. Auch wenn es schwerfällt.

Rückendeckung von oben

Wenn eine Führungskraft neue Anforderungen durchsetzen soll, muss die Geschäftsführung sichtbar dahinterstehen. Bleibt das aus, steht die Führungskraft allein zwischen Erwartungsdruck von oben und Widerstand von unten. Das hält niemand lange durch.

Eine echte Wahl lassen

Wer einer erweiterten Verantwortung nur zustimmt, um nicht als nächster auf der Liste zu stehen, startet mit einer schlechten Grundlage. Die Wahrscheinlichkeit, dass daraus Überlastung und verschärfte Konflikte werden, ist hoch — und damit sind die erhofften Effizienzgewinne dahin.

Verteilte Teams zählen doppelt

Ein Punkt, der bei Spannenrechnungen fast immer fehlt: Zehn Leute an einem Standort sind etwas anderes als zehn Leute, von denen vier überwiegend zu Hause arbeiten. Nicht wegen der Leistung — die ist meist unverändert. Sondern weil der beiläufige Teil von Führung wegfällt.

Im Büro sehen Sie, dass jemand die Mittagspause seit drei Wochen allein verbringt. In verteilten Teams müssen Sie diese Information aktiv herstellen, und das kostet Termine. Wer die Spanne erweitert und gleichzeitig hybrid arbeitet, erweitert sie faktisch stärker, als die Zahl vermuten lässt.

Entlastung an anderer Stelle

Wer mehr Menschen führen soll, muss woanders weniger tun. Wird die Spanne erweitert, ohne strategische Aufgaben zu reduzieren, ist die Überlastung eingeplant.

Die eigentliche Frage

Bevor Sie eine Ebene streichen, lohnt eine unbequeme Rechnung: Was kostet die eingesparte Stelle — und was kostet es, wenn die verbleibende Führungskraft in achtzehn Monaten geht? Steigende Kündigungen sind in solchen Strukturen kein Zufall, sondern ein Symptom mit langem Vorlauf.

Bei einer Führungsposition sprechen wir realistisch über 150 Prozent eines Jahresgehalts. Zuzüglich der Abgänge, die eine überlastete Führungskraft im Team auslöst.

Die Ersparnis ist sofort sichtbar. Die Kosten kommen später — und tauchen in keiner Bilanz als das auf, was sie sind.