Die andere Seite
des Schreibtischs

Es gibt einen Moment in meiner Laufbahn, über den ich lange nicht gesprochen habe. Nicht weil er unangenehm wäre — sondern weil ich erst spät verstanden habe, wie wertvoll er ist.

Drei Rollen, drei Blickwinkel

Der größere Teil meines Berufslebens war Führung. Über zwanzig Jahre: Teams aufbauen, Standorte übernehmen, Bereiche restrukturieren. Mehr als 1.300 Mitarbeitende in Verantwortung, 135 Millionen Euro Jahresumsatz. Wachstumsphasen, in denen wir kaum hinterherkamen. Und Phasen, in denen ich Menschen sagen musste, dass ihre Stelle wegfällt.

Dazwischen und danach lag etwas anderes: Jahre als Personaldienstleister. Und das umfasste alle Facetten. Ich habe Menschen in Anstellung angesprochen und abgeworben. Ich habe Freiberufler gewonnen. Und ich habe selbst eingestellt — Menschen, die gerade dabei waren, jemand anderen zu verlassen.

Diese dritte Rolle ist die, über die niemand spricht. Und sie ist die wertvollste.

Die meisten Berater, die heute über Mitarbeiterbindung sprechen, kennen eine Perspektive. Ich kenne drei — und das verändert alles, was ich Ihnen darüber sagen kann.

Was ich auf der anderen Seite gelernt habe

Es gibt eine Erkenntnis aus dieser Zeit, die ich seitdem nicht mehr loswerde:

Man kann niemanden abwerben, der zufrieden ist. Man kann nur jemanden abholen, der innerlich schon losgelaufen ist.

Wer wirklich gebunden ist, sagt beim ersten Kontakt ab. Freundlich, in dreißig Sekunden, ohne nachzudenken. Kein Angebot der Welt ändert daran etwas — weil die Frage gar nicht erst entsteht.

Wer zuhört, hatte vorher einen Riss. Immer. Und dieser Riss ist selten spektakulär. Es ist fast nie ein Konflikt, fast nie eine Ungerechtigkeit, über die man sich empört. Es ist meistens ein Nicht-Ereignis: das Gespräch, das nie stattgefunden hat. Die Beförderung, über die niemand gesprochen hat. Die Idee, auf die nie jemand geantwortet hat.

Konflikte sind sichtbar. Man kann sie klären. Nicht-Ereignisse hinterlassen keine Spur — außer im Kopf der betroffenen Person. Und dort arbeiten sie weiter.

Wo ich die ehrlichen Gründe gehört habe

Wenn Sie wissen wollen, warum Menschen Ihr Unternehmen verlassen, fragen Sie sie im Austrittsgespräch. Das ist die übliche Praxis — und sie ist der zuverlässigste Weg, eine falsche Antwort zu bekommen.

Im Austrittsgespräch hat Ehrlichkeit einen Preis. Man braucht ein Zeugnis, man will die Referenz nicht gefährden, man sitzt der Person gegenüber, über die man eigentlich reden müsste. Also fällt die Antwort, die niemanden beschuldigt und das Gespräch beendet: zu wenig Gehalt, neue Herausforderung, persönliche Gründe.

Ich habe dieselben Menschen wenige Wochen später auf der anderen Seite des Tisches erlebt — im Bewerbungsgespräch. Und dort kostet Ehrlichkeit nichts. Im Gegenteil: Wer erklären will, warum er wechselt, muss konkret werden.

Was ich dort gehört habe, war fast nie Gehalt. Es war fast immer dieselbe Geschichte: Es hat sich seit zwei Jahren niemand dafür interessiert, wohin ich eigentlich will.

Das ist der Grund, warum ich Fluktuationsstatistiken mit Vorsicht lese. Sie beruhen auf Befragungen von Menschen, die gerade kündigen — also auf höflichen Antworten. Die ehrlichen Antworten hört jemand anderes. Meistens der neue Arbeitgeber.

Der Moment, in dem jemand ansprechbar wird

Zwischen dem Riss und der Kündigung liegen typischerweise sechs bis achtzehn Monate. In dieser Zeit passiert etwas, das für Sie als Geschäftsführer entscheidend ist — und das kaum jemand beschreibt, weil es die meisten nie beobachtet haben:

Die Person wechselt vom Zustand „zufrieden" in den Zustand „ansprechbar".

Das ist kein Suchen. Niemand aktualisiert sofort den Lebenslauf. Die Person macht weiter, liefert ab, fällt nicht auf. Aber wenn jetzt jemand anruft, wird nicht mehr abgelehnt. Es wird zugehört.

Genau diese Phase habe ich beruflich erkannt. Nicht durch Hellsehen, sondern durch Muster — und diese Muster sind auch von innen sichtbar. Sie sind sogar deutlich besser von innen sichtbar. Sie sitzen näher dran als jeder Externe. Sie müssen nur wissen, worauf Sie schauen.

Warum ich die Seite gewechselt habe

Irgendwann fiel mir auf, dass ich immer wieder in denselben Unternehmen anrief. Nicht weil dort besonders gute Leute saßen — sondern weil dort besonders viele ansprechbar waren.

Es waren nicht die schlechten Arbeitgeber. Oft waren es solide, anständig geführte Mittelständler mit guten Produkten und fairen Gehältern. Was ihnen fehlte, war etwas anderes: Niemand sprach mit den Leuten über ihre Zukunft. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil der Alltag jede Woche wichtiger war.

Und mir wurde klar: Diese Unternehmen hätten es verhindern können. Nicht mit mehr Gehalt. Mit einem Gespräch zur richtigen Zeit.

Das ist der Grund, warum ich heute das mache, was ich mache. Ich weiß, wie einfach es ist, jemandem den nächsten Schritt anzubieten, wenn im eigenen Unternehmen niemand darüber spricht. Und ich weiß, wie schwer es ist, jemanden zu bewegen, der eine Perspektive hat.

Was Sie davon haben

Wenn Sie mit mir arbeiten, bekommen Sie kein Modell aus dem Seminarraum. Sie bekommen die Perspektive von jemandem, der beide Seiten kennt:

• Ich sehe Ihre Leute so, wie ein Externer sie sehen würde. Wer ist sichtbar, wer wäre interessant, wer würde beim ersten Anruf zuhören.
• Ich kenne die Gründe, die Ihnen niemand sagt. Nicht die aus dem Austrittsgespräch — die aus dem Bewerbungsgespräch beim Nächsten.
• Ich kenne die Signale vor der Entscheidung. Nicht die offensichtlichen, die jeder kennt — die stillen, die im Alltag untergehen.
• Ich habe selbst geführt. Ich weiß, dass Ihre Woche voll ist und dass jede Maßnahme in diesen Alltag passen muss, sonst findet sie nicht statt.

Wo ich stehe

Ich verkaufe keine Kultur-Programme und keine Werte-Workshops. Ich arbeite an einer sehr konkreten Frage: Wer bei Ihnen ist gerade dabei, ansprechbar zu werden — und was tun Sie diese Woche dagegen?

Wenn das die Frage ist, die Sie beschäftigt, sollten wir sprechen.